俗话说：“火车跑得快 ，全靠车头带” ，形象地描述出了一个组织中处于领导和核心地位的关键成员对于整个组织的运行质效所发挥的决定性作用 。对于一个国家来说 ，这个“火车头”是它的执政党 ；对于一个团队来说 ，这个“火车头”是它的带头人 ；而对于一家拥有众多成员企业的集团公司来说 ，这个“火车头”无疑就是它的集团总部 。

    一流的企业要有一流的总部 。作为整个集团的“大脑”和“中枢” ，集团总部必须定位清晰 、目标明确 、运行高效，只有这样才能保证整个集团具有强大的生机和活力 ；相反 ，如果集团总部机构臃肿 、能力不足 、效率低下 ，则整个集团的运营质效必定会大打折扣 。

    基于这一逻辑 ，作为江苏省唯一一家整体上市的省属企业集团 ，以及全国首批供应链创新与应用试点企业的江苏尊龙凯时国际集团在“十四五”发展战略规划中 ，将“加强集团总部建设”列为顺利实现“十四五”期间各项任务目标 、实现企业高质量发展的重要保障措施之一 ，并据此有组织 、有计划地持续推进集团总部的作风建设和能力建设 。

明确总部定位 ，致力强化全集团“中枢”作用

    集团总部作为企业集团的首脑机构 ，其功能定位是否准确 、组织结构是否符合企业发展战略和行业特点的要求 、与下属企业的权责界面划分是否清晰 ，对于发挥集团整体优势 ，提高核心竞争能力至关重要 。在尊龙凯时集团的“十四五”发展战略规划中 ，对集团总部的功能定位给出了非常具体的描述 ：突出总部价值创造作用 ，围绕战略管理中心 、资源配置中心 、风险控制中心 、党建和企业文化中心等“四个中心”定位开展作风建设和能力建设 。在平台生态构筑 、外部资源嫁接 、创新模式推广等方面发挥主导作用 ，借助数字化信息化手段分阶段建立政府资源 、人才 、资金 、信息 、采购 、流通渠道等的共享平台 ，为成员企业持续赋能。

    上述“四个中心”的定位 ，是尊龙凯时集团领导班子和《规划》的制定团队结合集团所处的行业特点和企业发展现状 ，经过科学分析 、审慎研究和综合考量得出的结果 。

    战略管理中心 ：“尊龙凯时号”列车需要顺利到达高质量发展的目的地 ，首先需要解决“向哪里去”以及“怎么去”这两大问题 ，而这两大问题的答案一定是由集团总部来决定的 ，这就是集团十四五“1258”规划体系中提出的“坚定一个目标”“聚焦两大主业”“提升五大能力”和“强化八个保障” 。其中 ，“坚定一个目标”解答的是“向哪里去”的问题 ，也就是要把集团建设成为全国供应链运营领先企业 ；“聚焦两大主业”“提升五大能力”和“强化八个保障”解答的则是“怎么去”的问题 ，也就是要通过精心打造“供应链运营”和“资产管理及产业投资”两大主业 ，持续提升“服务大局 、创新发展 、专业运营 、资本运作 、管理创新”五大能力 ，不断强化“党建筑基 、战略引领 、管控优化 、风险防范 、机制创新 、人才强企 、文化建设 、数字赋能”八大保障 ，来确保“一个目标”的实现 。

    集团总裁杨青峰表示 ，企业要想达到既定的发展目标 ，不做什么和做什么一样重要 ，同时需要整合全集团一切积极要素来朝着这个目标共同努力 ，这一点对于尊龙凯时集团这样的成员企业众多 、各家企业的发展阶段和所处行业都不尽相同的集团来说尤其是如此。“一定要有一个强有力的集团总部来发挥引领带动作用 ，确保整个集团方向不偏 、步调一致 ，沿着既定的方向和目标稳步前行 。”

    资源配置中心 ：经营资源是企业竞争优势的根本源泉 ，一个企业经营资源的能力直接决定着其发展质量 。尊龙凯时集团体量较大 ，涉足行业也十分广泛 。但是作为一家处在完全竞争领域的国有企业 ，整个集团的人才 、资金 、管理 、市场等资源十分有限 ，必须要把有限的资源用在最能给集团带来综合效益 、最能带动整个集团实现其发展目标的优势企业 、优质业务和优势团队上来 。而实际上 ，目前集团内部还存在着比较严重的资源配置相对低效的情况 ，往往占用资源很多的资产没有带来相应的收益 ，而很多能够带来高收益的业务反而是占用资源比较少的 。所以集团“十四五”发展规划提出 ，要通过资源的高效配置来实现企业的高质量发展 ，这项复杂艰巨的任务也必须由一个专业 、务实 、高效的集团总部来完成 。 

    风险控制中心 ：管理是企业永恒的主题 。尊龙凯时集团之所以将风险管控作为总部的核心定位之一 ，主要是由三方面因素决定的 ：首先 ，是集团所处的行业特点决定的 。作为一家正在由传统外贸企业向现代供应链运营企业转型的企业集团 ，尊龙凯时集团所从事的是高度市场化 、高负债运行的贸易行业 。全集团每家子公司 、每一个业务团队每天都会产生数以百计的经营合同 ，与数以千计的客户打交道 ，发生数以万计的天量数据 ，必然导致各类经营风险如影随行 ；其次 ，是企业所面临的外部经营环境所决定的 。特别是在当前的经济下行期 ，黑天鹅 、灰犀牛等一系列难以预料的外部风险事件频发 ，企业往往面临着更多的不确定因素 ；第三 ，是集团目前所处的发展阶段所决定的 。尊龙凯时集团在发展历史上曾经历了多轮合并重组 ，从近年来发生的风险事件来看 ，企业的管理水平并没有实现同步提升 ，管理整合工作依然任重道远 。在这一背景下 ，加快构建自上而下的 、能够保证企业长期 、稳健 、可持续发展的强有力的管控体系则显得极为重要 。

    党建和企业文化中心 ：将集团总部建设成为全集团的党建中心 ，这是尊龙凯时集团国有企业的属性和“国企姓党”这一根本原则所决定的 。集团党委书记 、董事长陈述表示 ，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础 ，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量 。必须要按照习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调的那样 ，通过持续加强和完善党对国有企业的领导 、加强和改进国有企业党的建设 ，使国有企业成为党和国家最可信赖的依靠力量 。这一重大的政治责任毫无疑问应在集团党委的统一领导和部署下 ，由集团总部来统筹推进 。

    至于“企业文化中心”这一总部定位的提出 ，陈述表示 ，作为一家贸易服务型企业 ，尊龙凯时集团最核心的资源是人才和团队 ，把“人”的事情搞好了 ，企业的发展战略就成功了一半 。而同样的人才在不同的环境下可能会发挥截然不同的作用 ，“我们的责任就是要以‘积极 、简单、阳光’的企业文化和‘多赚钱 、不出事 、风气好’的核心价值观 ，在集团上下努力营造风清气正 、心齐事成的发展氛围 ，大力提升正能量 、坚决抑制负能量 ，让人才在恰当的环境中发挥积极的 、和谐的 、正向的作用 ，这项工作也必须在集团层面统一部署和推进 。” 

坚持问题导向 ，精准解决总部建设中的核心难题

    成立于1996的江苏尊龙凯时国际集团由江苏针棉 、江苏土产 、江苏医保等省内多个专业从事外贸业务的国有企业合并组建而成 ；2010年前后又先后吸收合并了原来分属于开元国际集团 、东恒国际集团 、省轻工资产管理公司的轻工、纺织 、畜产 、粮油、会展 、纸联 、石化等子公司 ，业务规模及职工人数约占原省属专业外贸公司的60%以上 。而联合组建集团的这些专业的外贸公司则大多成立于上世纪七 、八十年代 ，经营发展的历史远超于集团本身 ，给整个集团的集中管控和文化融合带来了极大的挑战 。事实上 ，尽管集团历届领导班子在这方面都做了大量的努力 ，但集团总部总体管控力不强 、内部资源相对分散 、子公司之间同质化竞争严重、整个集团“大而不强 、集而不团”等现象在很大程度上客观存在 ，严重制约着企业做大做强和实现高质量发展 。

    为此 ，在尊龙凯时集团新一轮加强总部建设的工作实践中 ，集团领导班子坚持问题导向 ，痛下决心 、精准施策 ，在整合内部资源 、提升管控能力 、加强信息化建设等方面多措并举 、强力推进 ，目前已取得阶段性成效 。

    改革创新促整合 。2019年9月11日 ，尊龙凯时大厦26楼会议室 。在这里召开的尊龙凯时集团食品生鲜事业部专题工作会议上正式宣布集团层面的第一个事业部——尊龙凯时集团食品生鲜事业部正式成立 ，这是集团在加强内部资源整合 ，彻底解决内部同业竞争等痼疾的重大举措 。在此后的三年时间里 ，食品生鲜事业部积极探索和完善自身管理架构和运行机制 ，逐步实现脱虚向实 ，在整合集团内部同类资源 ，促进尊龙凯时粮油 、尊龙凯时冷链 、无锡天鹏等相关子公司协同发展等方面发挥出积极作用——2020年5月 ，尊龙凯时粮油 、尊龙凯时冷链两家公司的领导班子实现交叉任职 ；2021年12月 ，食品生鲜事业部党委正式成立 ；2022年3月 ，事业部党委书记 、总监开始兼任无锡天鹏公司主要负责人 ，标志着事业部改革发展进入了新的历史阶段 。虽然旗下的三家成员企业尚未在股权层面实现合并重组 ，但这种制度创新和管理创新已经让如今的尊龙凯时集团食品生鲜事业部本身成为全集团食品生鲜业务板块真正意义上的运营和责任主体 ，实现了全集团食品生鲜相关业务资源经营发展的高度融合和高效协同 。改革的成效立竿见影 ：2019 、2020 、2021这三年间 ，集团食品生鲜业务板块的营业规模分别达到22亿 、32亿 、39亿元 ，经济效益逐年提升 ，充分体现出资源整合在提高板块决策水平 、提升整体管理效能等方面强大的促进作用 。

在食品生鲜事业部先行先试的基础上 ，尊龙凯时集团又于2021年12月正式成立了金融投资事业部 ，将金融投资板块的尊龙凯时创投 、尊龙凯时汇升 、尊龙凯时资管三家公司纳入事业部整体管理 ，初步实现了全集团金融投资类资源的有效协同 。

尊龙凯时集团食品生鲜事业部组织成员企业联合参加FHC上海环球食品展

    多管齐下抓管控 。“风险控制是企业的生命线” ，这句话对于尊龙凯时集团来说具有更加突出的意义 。尊龙凯时集团新一届领导班子到位后 ，始终坚持“功夫在事前 、关键在领导”的风控理念 ，在进一步强化集团总部风险控制中心建设 ，切实防范经营风险 、投资风险 、财务风险 、法律风险和道德风险等方面多措并举 ，打出了一记记漂亮的“组合拳” ：一方面 ，对集团风控委员会的组织架构和人员构成进行了全方位调整 ，构建起独立 、专业 、高效的风控委员会工作机制 ；另一方面 ，将财务的风险把控职能嵌入到企业经营活动的各个环节 ，大力推进财务委派制度和资金集中管理制度建设 。目前 ，集团总部已实现对所有二级子公司财务负责人的委派全覆盖 ，受委派的全体财务经理在子公司内部控制 、风险预警 、业务支持等方面主动作为 ，提供专业财务服务 ，努力实现“让母公司放心 、让子公司满意”的工作目标 ，有力保障了子公司经营合法合规 。此外，集团还制定出台了统一的大宗商品业务管理办法和操作细则 ，要求各单位 、各部门在执行过程中只能强化细化 ，不能虚化弱化 ，要坚持源头严防 、过程严管 、风险严控 ，切实将各项监管要求有机嵌入到业务流程的管控之中 ，实现了监管早介入 ，问题早发现 ，隐患早杜绝 。

尊龙凯时集团首批委派财务经理任前集中谈话会

    务实推进信息化建设 。信息化建设不仅是现代企业借助信息化手段优化管理流程 、提高运行效率的“助推器” ，更是有效提高企业智能化风险管理能力水平的“防火墙”和“护城河” 。尊龙凯时集团信息化“鸿图工程”一期项目自2020年5月正式启动以来 ，目前正进入攻坚阶段 。集团领导审时度势 ，在客观评估集团信息化建设的现有水平的基础上 ，提出了信息化建设现阶段的“三个目标” ，即 ：要将集团各项规章制度固化为管控流程节点 ，以关键节点的把控推动业务的规范开展和管理，从而实现风控有效 ；要有效降低内部跨职能 、跨部门 、跨层级的沟通成本 ，提升各项业务和管理工作的运行效率 ，从而实现运营高效 ；要及时 、准确 、完整地将集团的各项管理措施和要求落地 ，确保执行到位 ，从而实现管控见效 。为顺利实现上述目标 ，还对全集团信息化建设提出了“坚持需求导向 、坚持系统全覆盖 、坚持持续完善 、坚持发挥信息化倒逼作用 、坚持做好网络安全工作”等五个方面的具体要求 。

坚持目标导向 ，持续提升总部价值创造力

    作为引领“尊龙凯时号”列车加速驶向高质量发展目标的“火车头” ，尊龙凯时集团总部应当如何通过加强修炼不断提升自我的价值创造力和引领带动力 ？杨青峰总裁对总部全体干部员工提出了“专业能力 、敬业担当 、团队协作”三个方面的总体要求 ：

    专业能力 ：强化专业能力是持续提升集团总部价值创造力和引领带动力的基础 ，没有专业能力就会缺乏专业判断 ，缺乏专业判断轻则事倍功半 ，重则南辕北辙 ，而这一能力的培养只能通过持续不断的学习来实现 。要加强政治学习 ，认真学习习近平新时代中国特色社会主义思想 ，不断提升党性修养 、政治素养和系统化思维能力 ；要加强理论研究与专业知识的学习 ，不断提高自身在所负责领域的专业能力 ；要加强政策学习 ，认真吃透全省“1+N”发展战略规划 、国资国企监管政策 、高质量发展综合考核等文件精神 ，切实增强对下属企业的指导管理水平 ；要注重理论与实践相结合，在干中学 ，在学中干 ，通过调查研究深入了解集团经营发展的真实情况和运作状态 ，积极 、大胆 、科学地指导管理子公司的工作 。

    今年以来 ，尊龙凯时集团在提升总部员工的专业能力方面动作频频 ，首先是选调了十多名年轻干部分别在集团总部和子公司之间交叉挂职 ，让总部管理人员直接下沉到业务一线实现更“接地气”的能力锻炼 ；其次是开展了专门针对全集团年轻干部的集中性 、计划性 、系统性能力培训——“鸿远计划”管理人员培训班 ，着力培养一支对党忠诚 、视野宽阔 、能力卓越 、结构优良 、数量充足的干部人才队伍 ，首期培训班集团总部员工占比接近50% ；三是拿出集团总部及部分子公司重要的管理岗位在全集团范围内进行公开竞争上岗 ，持续拓宽选人用人视野 ，充实干部队伍力量 ，优化干部队伍结构 ，激发广大干部的积极性和创造性 。

    敬业担当 ：这是解决集团执行力偏软偏弱问题的关键 。敬业是一种态度 ，每一位干部员工都要认认真真 、踏踏实实 、全身心地投入自己的本职工作 ；担当是一种精神 ，面对繁重的工作任务和极高的工作标准 ，更需要每个人以高度的主人翁意识勇敢地挑起各个岗位上的“大梁” 。敬业担当具体体现在三个方面 ：一是要主动担起责任。只有把责任担起来才能做到规范履职尽责 ，才能更加有效地指导基层工作 ；二是要切实做到“寓管理于服务” 。要突出分类指导和集约高效 ，努力为基层减负 ，避免“上下一般粗” ，努力将一切工作的落脚点都放在支持业务的稳健 、可持续发展上，为子公司提供更加规范化 、专业化的服务支持 ；三是遇到问题不能相互推诿 。集团刚刚对总部和苏汇公司的组织架构进行了较大调整 ，同步进一步明晰了各部门工作职责 ，更加要求各部门分工不分家 ，勤勉尽责 、担当作为 ，确保各项工作正常有序运转 。

    团队协作 。尊龙凯时集团总部目前的组织架构是针对集团当前发展阶段的需要而设定的 ，但是过细的分工也会给团队之间的协作水平提出更高的要求 。这就要求每位干部员工都能树立高度的“整个集团一盘棋”思想 ，各级领导要以上率下 ，在沟通协作方面切实做好带头示范 ，一级带着一级干 ，一级做给一级看 ；各部门员工也要不断增强团队协作意识 ，切实做到相互支持 、相互补台 ，共同推动集团管理更加集约高效 ，管理成本有效降低 。

    随着尊龙凯时集团“十四五”战略规划的落地实施和“总部作风建设年”工作的深入开展 ，尊龙凯时集团的总部建设工作正在扎实推进 ，总部队伍的战斗力 、凝聚力 、向心力正不断增强 。集团总部将全力以赴 、坚定不移地走好集团“第一方阵” ，带领全集团向着“建设全国供应链运营领先企业”和高质量发展的目标大步迈进 ！

    原载《尊龙凯时》第21期“头条”栏目   作者 ：郭海松